大家都在谈论建材家居行业未来3-5年的发展趋势，那么集成吊顶行业未来3-5年的发展趋势又是怎样的呢？
2014年1月28日，浙江友邦集成吊顶股份有限公司在深圳证券交易所成功上市交易，这对整个集成吊顶行业而言是一件里程碑式的大事，它标志着集成吊顶行业得到了社会的广泛认可和关注。以此为分水岭，未来3-5年，集成吊顶行业将告别以往跑马圈地式的竞争策略，快速转向以大商培养为核心的经销商提升竞争，以此来奠定“赢得竞争、决胜未来”的基础。
自2005年友邦开创集成吊顶行业以来，大部分企业都以跑马圈地式扩张为主要竞争手段，核心策略是以“快”为核心——快速发展经销商、快速占领市场。以行业领军企业友邦为例，到2011年底，在短短7年的时间里，其已经发展了309家经销商，1118家专卖店，构建了覆盖全国主要市场的销售网络。
在集成吊顶行业，快速发展经销商、快速开店并不是友邦一家的核心策略，而是行业领先企业共同的选择。据不完全统计，集成吊顶行业领先企业每年新开经销商基本保持在50家以上、新开店面在100家以上。行业领先企业不约而同选择这一策略的核心原因是：市场一片空白。
2005年，集成吊顶由友邦发明并推向市场的，而在此之前，市场上并无同类产品，可以说当时的集成吊顶行业是一个完全空白的市场。在这种情况下，占领区域市场的速度就成为企业赢得竞争的关键，快速开发经销商、快速开店是企业的最佳策略，只有采取了这一策略的企业才能保证自身成为行业领先企业。
经过9年的跑马圈地，以友邦的上市为标志，行业领先企业已基本完成全国市场布局，这预示着集成吊顶行业的竞争关键已经发生根本性转变：大商培养，也就是经销商能力提升将成为所有集成吊顶企业的核心策略。
有三个原因造成了这一转变的发生；第一个原因：行业领先企业已经基本完成全国市场布局；第二个原因：大商对于集成吊顶企业的重要性；第三个原因：制约集成吊顶行业产生大商的瓶颈已经得到突破。
2014年，集成吊顶行业领先企业已基本完成了全国市场的布局，典型的如：友邦、奥普均有1000多家专卖店，鼎美、巴迪斯、奥华均有700家以上专卖店……
由于集成吊顶行业普遍采用区域独家代理模式，即：每个区域交由一个经销商独家经营，此模式意味着经销商决定了企业在区域市场的销量表现。在空白市场较多时，经销商数量增长足以保证公司取得较为理想的增长率；而在企业完成全国市场布局之后，经销商的能力就成为决定企业能否确保增长、赢得竞争的关键。
对领先企业而言，依靠空白市场开发所取得的销量增长已经无法满足企业的发展要求。因此，提升经销商能力、提高区域市场销售额将成为行业领先企业的必然选择。领先企业的这一策略变化将在区域市场对其他品牌产生较大的压力，实力较弱的经销商将被淘汰出局，这将倒逼整个行业重视大商的培养工作，以确保自身在重点区域市场的优势。
大商对于集成吊顶企业的重要性体现在三个方面：树立品牌、占领高地、带动整体。
树立品牌：大商最突出的优势就在于能够投入的资源更多，这通常意味着更好、更大的门店，更多、更优秀的营销活动，更规范、更贴心的售后服务，通过更多的资源投入能够有效的提升企业在当地的品牌形象。
占领高地：区域市场内资源有限，大商能够在有限的资源中抢占最优质的部分，占领区域市场高地，如最佳的店面、最好的广告位、最优秀的团队、最好的口碑等，并且这种优势很难被后来者打破，能够建立长久的竞争优势。
带动整体：大商对经销商整体有着相当明显的带动作用，通过大商的榜样示范和成功经验的分享，能够带动全体经销商的进步和提高，对企业产生整体的拉动作用。
对于集成吊顶企业而言，只有在自身体系内涌现出相当数量的大商，才能确保自己的市场竞争优势，赢得行业的未来。
众所周知，长期制约集成吊顶行业出现大商的根本原因就是单值偏低。成熟建材品类，如瓷砖、地板、卫浴等均单值都能做到1万以上，而对于集成吊顶而言，均单值长期徘徊在3000-8000元之间，与成熟品类存在较大的差距。在很多区域，集成吊顶即使签单数量不逊于其他品类一线品牌，但是偏低的单值还是造成当地经销商的营业额只是地板、瓷砖、卫浴经销商的几分之一。较低的营业额又制约了经销商的店面、活动等营销投入，造成“单值小——销售额低——投入小——销售额低”的恶性循环。因此单值偏低成为行业公认的培养大商第一难题。
行业解决这一问题的共同思路就是将集成吊顶的应用空间从厨卫延伸至客厅、卧室、书房等其他家居空间，也就是实现全顶定制。如果这一演进路径得到实现，集成吊顶单值将成功实现翻番，甚至是翻两番，这无疑将跳出“单值小——销售额低——投入小——销售额低”的恶性循环，大大提高经销商的销售额。
但是全顶定制的推广面临消费者教育的难题：相对于厨卫吊顶而言，传统的集成吊顶在其他家居空间的优势并不十分明显。要想取得全顶定制系列产品的成功，企业必须双管齐下：一方面转换研发思路，深入挖掘消费者对其他家居空间的顶面需求；另一方面需要加强对消费者的教育工作，增加消费者对这一产品的接收程度。
可喜的是，经过部分行业品牌长时间的努力，市场上已经出现了部分能够明显改善客厅、卧室、书房等家居空间的集成吊顶产品，消费者对全顶定制产品已经有了一定的接受度。2014年，借助于A股上市成功的契机，友邦也将发布全顶定制系列产品。凭借着行业龙头的研发优势和上市后的传播优势，全顶定制的市场空间将得到进一步放大，将真正实现全顶定制的普及化，彻底突破大商培养的瓶颈，实现行业经销商单值和单量的双重增长。
未来3-5年，培养大商是决定集成吊顶企业能够获得竞争优势的关键所在，但是集成吊顶企业必须正确认识大商培养的意义所在——大商是公司经销商管理支持的成果展现；通过建立规范化、流程化的经销商管控、帮扶体系，让优秀经销商充分发挥自身能力进而脱颖而出，这才是正确的大商培养之道。如果只是单纯的通过政策优惠、人员支持，倾斜性的打造几个大商，是典型的拔苗助长行为，并不能真正的建立企业的竞争优势，甚至还会损害企业的利益。
因此，企业培养大商要从两个方面入手，一是建立规范化的经销商管控体系；二是针对不同的经销商制定个性化的帮扶方案。
在经销商数量较少时，针对每个经销商制定个性化政策是一种有效、高效、最为合理的管控方法。但是，对行业领先企业而言，面对数以百计的经销商，企业无法依靠自身主观意愿全面、准确的评判并制定经销商政策，建立规范化的经销商管控体系势在必行。
以培养大商为目标，建立规范化的经销商管控体系是奠定企业竞争优势的关键所在，也是大商培养的真正意义所在。规范化的经销商管控体系能够充分激发经销商活力，促进其自发、主动的追求成长；同时大幅减轻公司管控难度，能够抽出更多精力投入到经销商帮扶工作中来，以此获得对其他企业的决定性领先优势。
规范化的经销商管控体系主要包含以下内容：经销商经销商业绩评估、日常管控、活动支持、销量激励、退出保障等块面。集成吊顶企业需根据自身实际，结合市场情况，在细致调研、认真研讨的基础上，制定合理的制度文件，并坚决贯彻执行，切实形成规范化管控的一整套体系。
无论任何企业的经销商都存在成长意愿和能力上的差异。在规范化管控的基础上，企业也有必要对不同的经销商进行个性化帮扶，具体可以通过“帮、带、拉、换”四种手段来实现。
帮：为加快大商培养进程，树立经销商标杆，公司选择部分基础好、成长意愿强的经销商，与其约定成长的目标和相应的政策支持，通过提供一定的额外优惠和业务人员的重点倾斜，加快重点经销商的成长速度。
带：对于业绩一般、成长意愿一般的经销商，在规范化的管控体系之外，公司通过组织优秀经销商分享的方式激发其成长意愿，通过优秀经销商带动其成长，具体方式包括：体系内优秀经销商分享、活动PK总结分享、体系外优秀经销商参观交流等。
拉：对于业绩较好、成长意愿差的经销商，公司在规范化管控、优秀经销商分享之外，还要为其设置合理的成长目标，并为其提供正确的举措建议，拉动其快速成长。
换：对于业绩差、成长意愿差的经销商，公司要督促其制定相应的整改计划，拒不整改或者经过整改后仍然没有表现出成长意愿及成长能力的，公司要坚决撤换，不允许充满负能量的经销商败坏整个团队的风气。
需要注意的是，流程、制度是公司经销商管控的宪法，个性化的政策不能随意逾越制度支持或淘汰经销商，破坏规范化管控的成果。
综上所述，经过9年跑马圈地，集成吊顶行业领先企业已经基本完成全国市场布局，全顶定制市场爆发在即。在此情况下，在业绩成长和大商需求的压力下，未来3-5年，整个行业将快速告别跑马圈地式的市场拓展模式，进入以大商培养为核心的经销商规范化管控阶段，能否通过建立规范化流程、制度和个性化帮扶两种手段培养出真正的大商将成为集成吊顶企业赢得竞争、决胜未来的关键。
